Łańcuchy dostaw będą coraz krótsze i bardziej lokalne

 

„Firmy z krótkimi łańcuchami dostaw nie odczuwają zamknięcia granic, nie mrożą kapitału i dzięki temu utrzymują płynność finansową. Firmy, które myślą, że przeczekają  i wrócą do starego, mogą się rozczarować” –  rozmowa z Leszkiem Szelerskim, Dyrektorem Łańcucha Dostaw Lafarge w Polsce.

leszek szelerski lafarge lancuch dostaw
Leszek Szelerski, Dyrektor Łańcucha Dostaw Lafarge w Polsce.

Na wstępie nie sposób zapytać o to, jak obecna sytuacja wpływa na światowy łańcuch dostaw?

Nie będzie niczym odkrywczym, jeśli powiem, że firmy, które inwestowały w technologię i dbały o procedury zapewniające ciągłość biznesu są w dużo lepszej sytuacji. Digitalizacja zwiększa efektywność nie tylko w łańcuchu dostaw, ale również w produkcji. Na przykładzie Niemiec możemy zobaczyć, jak wygląda dostosowywanie się do obecnej sytuacji. Zachwianie łańcuchów dostaw, spowodowane ograniczeniami w transporcie międzynarodowym, skłania tamtejsze firmy do przenoszenia produkcji z Chin do kraju. Koronawirus przyczynia się więc do skracania łańcucha dostaw.

Co w praktyce oznacza skracanie łańcucha dostaw?

Zwiększenie efektywności dzięki digitalizacji obniża koszty. Dlatego dziś przedsiębiorcy chętniej wybierają niższe zapasy, co oznacza niższy kapitał obrotowy i łatwiejszy dostęp do surowców od niższych kosztów produkcji i długich łańcuchów dostaw. Ten kryzys może okazać się dużym wyzwaniem dla firm, które nie mają elastycznych rozwiązań technologicznych i możliwości łatwego dostępu do alternatywnych dostawców. 

Na co zatem należy zwracać uwagę, zarządzając łańcuchem dostaw?

W obecnej sytuacji kluczowy jest nie tylko supply chain, czyli łańcuch dostaw, ale także value chain – łańcuch wartości. Obydwa muszą zostać przeprojektowane. Łańcuch wartości jest całokształtem tego, jak, co i w jakim modelu produkujemy oraz jaki model produkcyjny stosujemy – in-house czy outsourcing. Dlatego łańcuch dostaw dopasowujemy do łańcucha wartości.

Co więcej, okazuje się, że teraz nie sprawdzają się rozproszone łańcuchy wartości (produkcja każdego elementu w innym kraju, finalna konsolidacja lub produkcja w innym, a sprzedaż w jeszcze innym), do których potrzebne były zazwyczaj skomplikowane łańcuchy dostaw. Wynika to z dwóch najważniejszych obecnie zagrożeń w biznesie – spadku zamówień i utraty płynności finansowej. Jeśli musimy czekać cztery miesiące na towar z Chin, to przed utratą zamówień uratuje nas tylko spory zapas towaru. To powoduje, że kapitał potrzebny do utrzymania płynności jest ulokowany w zapasach. Dlatego firmy z krótkimi łańcuchami dostaw nie odczuwają zamknięcia granic, nie mrożą kapitału i utrzymują tym samym płynność finansową. Bo, jak możemy zauważyć, łańcuchy wartości połączone z krótkimi łańcuchami dostaw lepiej sprawdzają się w kryzysowej sytuacji.

Jak oceniasz sytuację naszej firmy w Polsce?

Nas nie dotknął problem rozproszonych dostawców. Surowce pochodzą w większości z Polski, a tylko nieliczne z sąsiednich krajów (np. ze Słowacji), więc nie doszło tu do większych komplikacji. Uważam, że bardzo dobrze sobie poradziliśmy, bo jesteśmy nauczeni dużej elastyczności.

Czy obniżka cen paliw wpływa na łańcuch dostaw poszczególnych branż?

Zdecydowanie tak, negatywne skutki odczuwają firmy z sektora petrochemicznego i chemicznego. Zgodnie z zasadą LIFO musiały dokonać reewaluacji swoich zapasów. Pozostałe firmy odczuwają raczej pozytywne skutki, bo spadek ceny paliw obniżył koszty transportu. Paliwo ma średnio 30-35% udziału w kosztach transportu, czyli np. 20% spadek ceny diesla oznacza 6-7% redukcję kosztów.

Większość firm przestawiła się na pracę zdalną. Czy można zaryzykować stwierdzenie, że większość branż przeszła cyfrową rewolucję?

Nie mogę wypowiadać się w imieniu całej branży. Nasza firma przestawiła się w zaledwie dwa tygodnie na pracę zdalną. W cemencie nasz proces obsługi kierowców i załadunku jest w dużym stopniu zautomatyzowany i działa na zasadzie self-service. Proces pracy zdalnej jest zdecydowanie łatwiej wdrożyć w firmach posiadających systemy zarządzania transportem klasy TMS (Transport Management System), zwłaszcza w formie aplikacji mobilnej połączonej z geofencingiem (śledzeniem pojazdu z wykorzystaniem GPS).

Jak firmy racjonalnie wykorzystują obecny kryzys?

Firmy transportowe w różny sposób wykorzystują obecny czas, nie tylko jako możliwość wprowadzenia usprawnień technologicznych, ale również poprawiając niektóre czynności operacyjne. Np. jeden z większych polskich przewoźników posiadający ponad 420 samochodów wykorzystał spadek obrotów w pandemii do wymiany floty. Właśnie teraz wymienią ponad 100 ciągników siodłowych, bo wcześniej nie było na to czasu. W najtrudniejszej sytuacji są przewoźnicy obsługujący rynek paliwowy i motoryzacyjny, którzy najsilniej odczuli spadek zamówień.

Nasza firma ma przemyślaną strategię logistyczno-zakupową, dlatego ograniczyliśmy nasze działania do uruchomienia klauzul paliwowych i zwiększenia wykorzystania narzędzi klasy DFP (digital freight procurement).

Co jest kluczowe we wdrażaniu rozwiązań technologicznych? Czego branża potrzebuje, by zrobić krok do przodu?

Jestem zdania, że na rynku jest nadmiar aplikacji, które nie udowodniły w praktyce swojej przydatności w biznesie. W Polsce często działamy zrywami. Obserwuję, że prawie wszyscy chcą być w tym samym nurcie, tworzyć i mnożyć te same lub podobne rozwiązania, które są modne, a nie o to tutaj chodzi. Przed  stworzeniem jakiegoś rozwiązania należy zorientować się, czego firma potrzebuje, jaki ma profil działalności, jaki model biznesowy stosuje. Do tego dochodzi bardzo niska kultura sprzedaży rozwiązań technologicznych. Sam codziennie otrzymuję oferty zupełnie niepasujące do profilu naszej działalności. Oferujący nie zadają sobie minimum wysiłku i nie sprawdzają nawet na naszej stronie, czym się zajmujemy. Np. dla kopalni oferują halę magazynową, podczas gdy kruszywo budowlane składuje się w pryzmach na świeżym powietrzu. Proponują aplikację do śledzenia palet w transporcie międzynarodowym, kiedy 99% naszej działalności to transport krajowy ładunków sypkich.

Natłok nieprzemyślanych aplikacji w połączeniu z niską kulturą sprzedaży powoduje stratę czasu menedżerów odpowiedzialnych za innowacje, a w efekcie ich niechęć do nowych i nieprzetestowanych rozwiązań. Z drugiej strony, spółki technologiczne chcą sprzedawać tzw. gotowce i nie chcą ryzykować inwestycji w rozwiązania dopasowane do wymagań klienta. Dużo o tym mówię na konferencjach i uważam, że dopóki się coś nie zmieni, to tempo rozwoju i zmian pozostanie niskie.

Czego my potrzebujemy, jeśli chodzi o technologie?

Obecnie poszukujemy aplikacji do obsługi klientów on-line. Potrzebujemy rozwiązania chmurowego, które skompiluje informacje uzyskane z każdej platformy od wszystkich klientów. Taką technologią posługuje się Amazon, który zbiera zamówienia z różnych źródeł, tłumaczy każdy na własny język, który rozumie ich system. Potrzebujemy takiego software’u, żeby zintegrować go z systemami naszych klientów, szybko i przy niskich nakładach jednostkowych, a jednocześnie z przyjaznym interfejsem użytkownika. Dodatkowo, już w sferze fizycznej logistyki, zależy nam też na aplikacji, która połączy ładunki powrotne w transporcie specjalistycznym. 

Od dawna szukamy takiego rozwiązania na rynku polskim i w efekcie sami musieliśmy założyć start-up z firmą Infracht, bo nikt nie chciał takiej technologii tworzyć samodzielnie. Jestem przekonany, że jak tylko ją wdrożymy, to na rynku pojawią się kopie naszego rozwiązania.

A jak z kolei wygląda dostosowanie się branży do rozwiązań technologicznych? Jakie jest podejście firm do wprowadzenia digitalizacji?

Branża budowlana jest trochę tradycyjna w kwestii zarządzania łańcuchem dostaw, dlatego trudno jest przekonać się do zmiany podejścia. Wszystko zależy od managerów i kultury organizacyjnej w firmie. Wiele firm w okresie kryzysowym przechodzi do zarządzania defensywnego. My postępujemy odwrotnie – przechodzimy do zarządzania ofensywnego. Trudne warunki wymuszają określone działania, dlatego przymus jest często katalizatorem zmiany.

 

Jeżeli interesuje Cię temat digitalizacji w branży budowlanej, sprawdź artykuł: Cyfrowe budownictwo - wielka szansa czy nierealny sen?

 

Czy jest zagrożenie, że firmy zrezygnują z nowoczesnych rozwiązań, jak sytuacja się uspokoi?

Lubię powtarzać słowo „rezylientny”, czyli taki, któremu zmiany nie przeszkadzają. Taki, który adaptuje się do nich. Rezylientne przedsiębiorstwa szybciej dostosowują się do „nowej normalności”. Firmy, które myślą, że przeczekają i wrócą do starego, mogą się rozczarować. Już teraz trzeba myśleć o tym, co będzie za rok, dwa. I my tak działamy. Wdrożyliśmy wiele zmian obniżających koszty. Teraz pracujemy nad automatyzacją procesu bezpieczeństwa w transporcie wykorzystującego technologię rozpoznawania twarzy. Myślę, że to jest przyszłość.

Czy logistyka to przyszłościowa branża?

Trudno jest mówić całościowo o branży, bo mamy różną specyfikę. Uważam, że wymiana handlowa z Chinami spadnie, ponieważ część firm przeniesie produkcję komponentów do swoich państw. Dlatego lokalne łańcuchy dostaw będą mocno się rozwijać. Zyskają także handel internetowy i obsługa online – szczególnie paczkomaty i inne rozwiązania wspierające automatyczne zakupy. Dziś takie firmy jak InPost wygrywają, nie tylko dlatego, że paczkomat jest wygodny, lecz dlatego, że jest bezpieczny. Auchan podpisał umowę z InPostem na wprowadzenie „lodówkomatów”. To urządzenie będzie paczkomatem dla żywności. W rezultacie będzie mniejsze zapotrzebowanie na kasjerów, a większe na magazynierów. Można również założyć mniejszą liczbę kierowców transportu międzynarodowego, a większą kierowców i operatorów kurierskich w kraju. Myślę, że wymiana towarowa się nie zmniejszy, przesuną się centra dystrybucyjne. Na pewno wszystkie rozproszone łańcuchy dostaw zostaną zweryfikowane. Ci, którzy znaleźli dostawców bliżej, nie wrócą szybko do Chin. 

Leszek Szelerski - krótkie bio:

Leszek Szelerski ukończył ekonomikę i organizację transportu w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz studia Executive MBA w Carlson School of Management University of Minnesota. Przed dołączeniem do Lafarge pracował dla firm z sektorów logistyki, FMCG oraz przemysłu rafineryjno-petrochemicznego, zarówno w Polsce, jak i za granicą (Hiszpania, Szwecja, Czechy). Jest dwukrotnym laureatem prestiżowej nagrody Menedżer Logistyki (w roku 2006 oraz 2010) przyznawanej przez Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki. W sierpniu 2016 objął funkcję Dyrektora Łańcucha Dostaw Lafarge w Polsce.

 

 

Artykuły powiązane